Home > Guide de la fusion acquisition dans l’IT > Que négocie-t-on lors d’une cession d’entreprise ?
Quand on arrive à cette étape de la négociation, c’est que la procédure de cession d’entreprise est bien avancée. Après avoir bien réfléchi, le vendeur est prêt à transférer son activité à un autre exploitant et tente maintenant de trouver le meilleur moyen d’en tirer le maximum. C’est en se faisant aider par des experts dans le domaine, à savoir des banquiers d’affaires ou des avocats que le cédant commence et mène les pourparlers avec des acheteurs potentiels. Le but est de donner le maximum de chance à son entreprise d’être vendue à un bon prix, avec du cash ou des titres négociables. En même temps, il veut obtenir des garanties pour rendre pérennes ce transfert ainsi que la vie de l’entreprise.
Sur quel aspect de la société doit-il donc négocier le plus et comment va-t-il s’y prendre pour atteindre ce qu’il s’est promis d’obtenir ? Quelle méthode va-t-il utiliser pour cela ?
D’une part, le vendeur va ainsi trouver le meilleur moyen de transférer sa société à un très bon tarif et au comptant. De l’autre, le potentiel acheteur procède dans le sens contraire, acheter l’entreprise à un prix minimum pour ne pas mettre en péril ses finances et en subir les conséquences.
Quels que soient pourtant ces différents objectifs et qu’importent les promesses de vente, dans une opération d’acquisition, rien n’est gagné tant qu’il n’y a pas eu de signatures. Il arrive même qu’après la transaction, certaines de ces procédures soient révisées.
C’est pourquoi le vendeur va tout faire pour que l’acheteur ne puisse pas lui reprocher quoi que ce soit sur le tarif, les procédés suivis ou l’acquisition elle-même. En effet, durant la cession, l’acheteur va lui imposer quelques conditions pour réduire au minimum les risques de la transaction, ce afin qu’il puisse en tirer le meilleur. On cite parmi ces clauses possibles :
Aussi, les objectifs du vendeur et de l’acheteur diffèrent sur certains points, mais le défi est de trouver un terrain d’entente entre eux pour ne pas favoriser ni léser l’un ou l’autre. L’acte d’acquisition renverra de ce fait à un accord entre les deux acteurs et sur lequel dépendront les actions menées par chacun. Cela concerne :
Ces évènements pourront en effet impacter la suite de la négociation que ce soit sur le montant du tarif d’acquisition ou autre.
Afin de réduire au minimum ces risques post-acquisition, le vendeur doit passer par différentes phases afin d’en récolter le maximum de l’opération.
Quand le propriétaire de la société cible va confier à un cabinet de M&A ou fusion acquisition ou bien à un avocat ou encore un banquier d’affaires la cession de son entreprise, le professionnel va en faire une analyse préalable. Cela lui servira à élaborer un mémorandum de vente, un document qui contient les informations nécessaires à connaître sur l’entreprise. Cet expert se met ensuite en quête d’acheteurs susceptibles de s’y intéresser selon les données à sa disposition. Il peut ainsi mettre aux enchères la société, une méthode fréquente pour faire jouer la concurrence en envoyant à des dirigeants de société, des banques d’affaires et autre le document. Ceux qui s’y intéressent se manifestent ensuite et font leur offre dans le délai mentionné.
Le but de cette démarche est de trier les acheteurs qui disposent du potentiel requis pour concurrencer d’autre et faire augmenter le prix d’acquisition de l’entreprise cible. Cela permet au vendeur de se retrouver en position de force avec de nombreux arguments pour les négociations.
En effet, il a la liberté de ne pas donner suite aux offres jugées insuffisantes ou inacceptables quand plusieurs acheteurs potentiels se présentent. Il peut aussi ne pas accepter les accords exclusifs comme les :
Une fois sa courte liste connue, il peut contacter chacun des intéressés et commencer avec eux les pourparlers. On voit bien ainsi qu’il se trouve en position de force.
Négocier simultanément avec différents acheteurs n’est toutefois pas si aisé. En effet, le vendeur ne doit surtout pas accepter certains types de propositions de leur part sous peine d’être obligé de céder à leur pression. C’est surtout le cas s’il accepte :
Il doit aussi négocier de la même manière avec tous les acheteurs. Dans le cas contraire, il pourra faire l’objet de poursuite pour avoir interrompu sans raison les négociations ou pour ne pas avoir respecté l’éthique des affaires.
Même si ce n’est pas toujours facile, il doit aussi faire jouer la concurrence entre ses acheteurs pour être plus apte à discuter en sa faveur les termes du contrat. En le faisant de la manière la plus légale qui soit, il peut en obtenir un bon prix.
Obtenir un engagement de reprise complet n’est pas non plus une chose facile, car il faut disposer d’arguments en béton pour convaincre l’autre. Le but est d’inciter l’acheteur à acquérir tous les actifs et les salariés de l’entreprise avec.
Pour cause, d’habitude, l’acheteur prétend que l’activité de la société cible ne correspond pas tellement à la sienne. Il va aussi essayer de prouver qu’elle emploie trop de salariés ou qu’elle produit plus que besoin, etc. Son but est de donner une image négative de l’avenir de la société en invoquant par exemple la conjoncture économique. Il cherche ainsi à amputer au vendeur les dépenses relatives à la restructuration de l’entreprise avant la cession même.
Dès lors que quelques acheteurs s’y intéressent, le vendeur peut toutefois discuter aisément de cet aspect en évoquant les concurrents et en refusant l’offre.
En parallèle, le vendeur peut aussi dissimuler des aspects structurels négatifs de l’entreprise lors de la négociation pour ne pas avoir à réviser son tarif. Il laisse ainsi à l’acheteur la charge de payer les dépenses relatives à la restructuration une fois le transfert effectué.
En cas de reprise, le vendeur qui dispose d’habitude d’un certain nombre de titres et non le capital entier doit aussi convaincre l’acquéreur d’en acheter la totalité. En effet, comme il peut avoir signé un pacte d’actionnaires avec des associés minoritaires, il doit faire en sorte d’écouler simultanément leurs titres. Ainsi, ils peuvent se désengager en même temps de l’entreprise et ne plus avoir affaire à elle.
Ce type de pacte d’actionnaires empêche en effet l’un des actionnaires de vendre ses titres sans qu’il en fasse de même pour ceux de ses associés minoritaires. Aussi, si ceux-ci souhaitent également céder leurs titres, ils peuvent profiter des mêmes modalités de vente sur le tarif et la méthode de paiement. Si tel n’est pas le cas, il risque d’être pénalisé et de payer des compensations à ses associés pour les dommages que cela ne manque pas de provoquer.
Après l’élaboration de la liste courte et la prise de contact avec les potentiels acheteurs, ceux-ci vont exiger plus de données sur l’entreprise cible pour en avoir une certaine idée. Ils vont ainsi réclamer plus d’informations précises, des données que le vendeur a le droit de ne pas leur fournir au début des tractations. Au fur et à mesure de l’avancement de la négociation, il doit pourtant dévoiler certaines données confidentielles. Il peut le faire à condition de les sécuriser par des outils juridiques adaptés comme des lettres d’engagement de confidentialité de la part de l’acquéreur. Dévoiler des données vitales sur le fonctionnement de son entreprise comme les contenus de contrats ou des comptes risque pourtant de ne pas faire aboutir la transaction. Cela peut même annuler pour de bon l’opération d’acquisition.
En effet, à l’ultime étape de l’accord, après la réalisation de la valorisation de l’entreprise par les deux protagonistes, la situation peut se renverser. À l’acheteur ainsi de se trouver en position de force par rapport au vendeur. Aussi, il peut prétendre vouloir annuler l’opération si on ne lui fournit pas les données capitales de la société. Celles-ci lui sont en effet indispensables pour en avoir une idée précise, de même pour ses futures performances. Cela concerne par exemple :
À cette étape de la transaction, on se demande alors ce que le vendeur peut faire pour se protéger.
Celui-ci a encore d’autres possibilités pour cela. D’abord, il a le droit de ne fournir aucune donnée sensible qu’après l’obtention d’une lettre d’engagement définitive de l’acheteur. Celle-ci oblige l’acquéreur à reprendre l’entreprise une fois qu’un certain montant de valorisation effectué par lui est atteint, de même, pour les résultats de la due diligence.
Ces conditions étant favorables au vendeur, elles contraignent l’acheteur à acquérir l’entreprise même s’il peut revoir tant la valorisation que les méthodes de paiement suivant la due diligence. Ce cas de figure est pourtant rarissime car, quand un vendeur n’est pas enclin à fournir des données confidentielles, c’est parce qu’elles dissimulent peut-être des informations non fiables.
Le vendeur peut tout de même se décider à fournir les données capitales exigées par l’acheteur. Aussi, il doit s’attendre si après cela, l’acheteur décide d’annuler la transaction. Tel pourrait être le cas si des informations négatives y sont décelées et que celles-ci peuvent se répercuter négativement sur le développement futur de l’entreprise. L’inconvénient est que si le potentiel acheteur est un concurrent de l’entreprise, en connaissant les données sensibles de celle-ci, il peut s’en servir pour lui nuire.
De ce fait, dans cette phase de la transaction, le vendeur ne peut compter que sur son savoir-faire à délivrer le minimum d’informations à son acheteur pour atteindre ses objectifs. Un acheteur averti refusera en effet de signer un quelconque engagement s’il n’obtient pas suffisamment de données déterminantes. Cependant, au cas où celles-ci deviennent de plus en plus encourageantes, le vendeur n’hésitera pas à s’engager même s’il ne connait pas encore les données capitales finales.
Les points à débattre se multiplient ainsi et sont tous assez complexes au fur et à mesure qu’on s’approche de la cession de l’entreprise. En effet, il faut être très attentif à cette étape, car c’est là que les deux parties vont s’engager l’une envers l’autre une fois celle de la décision d’acquisition passée.
Les négociations vont désormais se concentrer sur l’élaboration de la garantie d’actif et de passif. Si habituellement, le vendeur se porte garant sur les risques actuels, il doit éviter de le faire pour ceux après l’acquisition, surtout en cas de cession simple.
Dans le sens contraire, l’acheteur va faire en sorte que le vendeur engage sa responsabilité que ce soit dans les accords en cours ou ceux à venir. Il veut faire de même pour les marges minimum afin d’obtenir des compensations ou ne pas être pénalisé au cas où ce genre de situation interviendrait. C’est la raison pour laquelle le vendeur ne doit pas accepter ces conditions sauf s’il est prévu qu’il se désengage petit à petit de l’entreprise.
Comme il se désengage pourtant définitivement de la société une fois l’acquisition faite, il n’a pas à en garantir des résultats positifs. C’est pourquoi il doit bien étudier les termes du contrat présenté par l’acheteur et ne s’engager que sur les accords conclus dans le passé et dont il pourrait être responsable.
Par ailleurs, le cédant et l’acquéreur doivent ensuite discuter des aspects de l’engagement de reprise après que les garanties de passif soient déterminées. Cependant, les différences entre les buts respectifs des deux parties rendent également difficile cette étape. En effet, l’acquéreur va tout faire pour qu’au moindre problème, la cession de l’entreprise ou le tarif de celle-ci puisse être révisé. Le vendeur, lui, fera tout pour que cela n’arrive pas. Par quel moyen va-t-il encore s’y prendre ?
Le cédant doit d’abord étudier tous les termes du contrat qui pourraient conduire à la remise en cause partielle ou entière de la transaction. Cette analyse concerne deux points, dont l’un qui stipule la suppression totale des autres acheteurs potentiels dans la discussion. Il ne doit toutefois pas accepter une telle condition sauf si l’acheteur s’est déjà engagé à acquérir l’entreprise cible. Si tel est le cas, il n’a pas le droit d’en discuter qu’avec l’acheteur avec qui il a signé cette entente.
D’ailleurs, comme dit plus haut, il peut être difficile de négocier simultanément avec plusieurs acheteurs potentiels. Le faire avec un unique interlocuteur qui s’est engagé dans l’acquisition rend plus aisée la discussion sur le tarif et les modalités de paiement. Dans le cas contraire, le vendeur n’acceptera aucune condition qui l’obligera à revoir la transaction.
Comme préconisé auparavant, le vendeur doit aussi fournir de manière progressive les informations sur l’avenir et la performance de l’entreprise pour que l’acheteur puisse s’engager définitivement à l’acquérir. Ainsi, il n’a plus à négocier avec les autres acheteurs potentiels intéressés. Les dédaigner dans l’immédiat peut toutefois réduire à néant toutes ses chances de gagner la négociation.
L’autre point que le vendeur doit analyser et que les acheteurs réclament fréquemment concerne la condition d’earn-out, ou complément de prix. Celle-ci consiste à ne payer la partie complémentaire du prix d’acquisition de l’entreprise cible que si elle est performante dans l’avenir. Ce qui veut que si lors des deux ou trois prochaines années, les objectifs du Business Plan présenté ne sont pas réalisés, le prix de vente de l’entreprise sera diminué. Au cas où ceux-ci sont atteints, l’acheteur paiera le prix convenu. Dans le plupart des cas, il est recommandé que le vendeur n’accepte de telles conditions que s’il travaille encore dans l’entreprise, même après l’acquisition et qu’il s’en libère petit à petit.
En effet, si la performance de la société est en baisse alors que le vendeur n’y travaille plus, il ne pourra pas en être tenu responsable. L’acheteur n’a donc aucun droit de réduire le tarif d’acquisition de celle-ci et de ne payer qu’une infime part de la partie complémentaire.
Une telle condition n’est valable que dans la mesure où le vendeur se désengage petit à petit de l’entreprise. Leur collaboration permet de réduire la différence entre l’appréciation de la valeur de l’entreprise par le vendeur et l’acheteur.
Par ailleurs, cette condition doit être bien stipulée afin de déterminer les critères permettant de déterminer préalablement et de manière impartiale le montant de ce prix complémentaire. Dans le cas contraire, la transaction pourrait être annulée même après l’acquisition. Cela vient du fait que le tarif n’a pas été bien déterminé, un motif qui rend nulle partiellement ou totalement la vente selon la législation française.
Le dernier point sur lequel le vendeur doit se concentrer pour sécuriser sa transaction est le paiement de son dû. D’habitude, l’acheteur le fait de manière échelonnée, sur quelques mois ou quelques années. Pour éviter tout souci relatif comme un arrêt de paiement sur un certain délai ou une révision de la transaction, le vendeur doit disposer d’une garantie de paiement de la part de l’acheteur. Un actionnaire de référence de l’acheteur ou sa banque peut délivrer celle-ci, une garantie que le vendeur peut utiliser dans l’immédiat en cas de retard ou de défaut de paiement. Cette pratique est fréquente dans les transactions de fusion-acquisition.
Bref, une cession d’entreprise nécessite la considération de divers aspects de l’entreprise pour pouvoir la réaliser sans encombre. Il n’y a pas de méthode fixe à suivre pour cela, mais il existe différentes manières de le faire.
Le vendeur doit par exemple faire jouer la concurrence entre les différents acheteurs potentiels au début des négociations. En fournissant petit à petit les données confidentielles de la société, il pourra faire évoluer les discussions. Ainsi, il incitera progressivement un acheteur à s’engager dans l’acquisition et ne plus laisser aucune chance aux autres concurrents, une phase qui se reconnaît facilement.
Si théoriquement, mettre en concurrence jusqu’au terme de la transaction la totalité des acheteurs potentiels est l’idéal, il faut pourtant éviter ce genre de situation. En effet, débattre simultanément avec plusieurs acteurs reste un exercice difficile, susceptible de faire annuler toutes les discussions avec eux. Aussi, il est préconisé de négocier avec un seul acheteur qui, une fois mis en confiance, permet d’être plus sûr quant à l’issue des négociations. On en obtient facilement des concessions et des conditions intéressantes dans le contrat d’acquisition.
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